28. Januar 2025

Wie man DE&I-Ziele richtig setzt: Von hochgesteckten zu smarten Targets

Die Versuchung, positive Schlagzeilen mit Diversity, Equity & Inclusion (DE&I) zu machen, ist zwar gross, aber die Festlegung «hochgesteckter» DE&I-Ziele (sprich Ziele, die auf die Zusammensetzung von C-Suite, Vorstand oder Top-Kader fokussieren) ist nicht der vielversprechendste Weg, um nachhaltige Fortschritte zu erzielen - bei weitem nicht. Wir zeigen Ihnen, wie Sie SMARTe DE&I-Ziele setzen können, die auf die DE&I-Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnitten sind.

Um Ihr Engagement für die Chancengerechtigkeit der Geschlechter zu kommunizieren, könnten Sie sich ein kühnes Ziel setzen, wie z. B.: In drei Jahren wird ein Drittel aller Top-Führungspositionen mit Frauen besetzt sein.

Doch dies ist kein smarter Weg, um DE&I-Fortschritte zu erzielen. Es ist auch streng genommen kein SMARTes-Ziel, d. h. ein Ziel, das spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitlich begrenzt ist (oder auf Englisch: specific, measurable, achievable, relevant, and time bound), da es zumindest in den Bereichen Spezifität, Erreichbarkeit und Relevanz zu kurz greift.

Nehmen wir Sie sind ein Finanzdienstleistungsunternehmen und haben sich das oben genannte Ziel gesetzt: ein Drittel Frauen im Top-Kader in drei Jahren. Ist das realistisch? Rechnen wir einmal nach: Das Unternehmen hat 40 Führungskräfte im Top-Kader, vier davon sind Frauen und 36 Männer.  Obwohl das Beispiel fiktiv ist, zeichnet es ein realistisches Bild eines Finanzdienstleistungsunternehmen. Der Frauenanteil ist also aktuell 10%. Sie bräuchten 9 Frauen mehr, um auf 33% zu kommen. In einem durchschnittlichen Jahr verlassen 3 Topmanager:innen Ihr Unternehmen, entweder weil sie in den Ruhestand gehen, eine neue Herausforderung annehmen oder weil sie entlassen wurden. Um Ihr Ziel auch nur annähernd zu erreichen, müssten Sie jeden männlichen Abgang durch eine Frau ersetzen und keine einzige weibliche Topmanagerin könnte das Unternehmen verlassen.  Dann würden Sie Ihr Ziel  fast erreichen. 

Seien wir ehrlich: Sie werden nicht in der Lage sein, dies umzusetzen, denn mit Ihrem Ziel probieren Sie, das Pferd von hinten aufzuzäumen. Hätten Sie Ihre Nachfolgeplanung so gestaltet, dass innerhalb der nächsten drei Jahre mehrere qualifizierte weibliche Talente in das Topmanagement aufsteigen könnten, wäre dann überhaupt ein so kühnes DE&I-Ziel nötig? Ich denke nicht.

Konzentrieren wir uns vorerst auf die Geschäftsleitung: Die gesetzlichen Geschlechterrichtwerte in der Schweiz (in Kraft seit 2021) sehen vor, dass Frauen und Männer mindestens 30% der Verwaltungsratsmitglieder und 20% der Geschäftsleitungsmitglieder in börsennotierten Schweizer Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeiter:innen ausmachen müssen. Die Ernennung von Mitgliedern der Geschäftsleitung (und insbesondere von Verwaltungsratsmitgliedern) ist in hohem Masse politisch. Die Politik der «C-Suite» spiegelt die (Inclusion-)Kultur der Mitarbeitendenvielfalt selten direkt wider, sondern ist oft von anderen Faktoren getrieben (z. B. Expansion in ausländische Märkte etc.). Und dann ist da noch die gefährliche «gläserne Klippe»: Eine Studie des Journal of Management bestätigt, dass Frauen eher in Krisenzeiten in Führungsgremien berufen werden oder in prekäre Führungspositionen, die eine höhere Fluktuation aufweisen (man denke an den Chief Risk Officer). Das ist den Frauen gegenüber nicht fair und kann auch dazu führen, dass Ihre Bemühungen um Geschlechtergerechtigkeit nach hinten losgehen: „Wir haben eine Frau ernannt, und sie hat es nicht geschafft. Lasst uns besser wieder aufs Altbewährte setzen.“

All das ist nicht nachhaltig und sorgt bei Frauen und Männern für Frustration, was schlimmstenfalls zu DE&I-Widerstand führen kann. Hochgegriffene DE&I-Ziele neigen dazu, sich auf das Endergebnis zu konzentrieren, ohne dem Weg dorthin die nötige Aufmerksamkeit zu schenken. Im besten Fall ist das eine performative aber leere Geste. Im schlimmsten Fall ist es schlechte PR, eine enorme Verschwendung wertvoller Ressourcen und eine willkommene Munition für DE&I-Kritiker:innen in Ihrem Unternehmen. („Sehen Sie? Das hat alles sowieso keinen Sinn.“) Derartige DE&I-Ziele sind also weder intelligent noch SMART. Am CCDI plädieren wir für einen weniger spektakulären, aber nachhaltigeren Ansatz für die Festlegung von DE&I-Zielen:

Tipp 1: Erweitern Sie Ihren Fokus auf alle Ihre Mitarbeiter:innen

Unser fiktives Finanzdienstleistungsunternehmen hat vielleicht 40 Top-Manager:innen, aber es hat auch 1201 Mitarbeitende in Nicht-Kader-Funktionen, die für das Funktionieren des Tagesgeschäfts unerlässlich sind. Es hat 796 Mitarbeiter:innen im untersten und unteren Kader, von denen einige in 5, 10 oder vielleicht 15 Jahren die oberste Führungsebene darstellen könnten. Darum sollten Sie sich hauptsächlich auf die Positionen konzentrieren, in denen der Grossteil Ihrer Mitarbeiter tätig ist, um Wirkung zu erzielen.

Tipp 2: Verstehen Sie Ihre einzigartige Talent-Dynamik

Wenn es um DE&I-Ziele geht, gibt es keine »One-Size-fits-all»-Lösung. Bevor Sie sich Ziele setzen, müssen Sie sich ein klares Bild von der aktuellen Situation in Ihrem Unternehmen in Bezug auf Vielfalt, Chancengerechtigkeit und Inclusion machen. Hier gibt es keine Abkürzungen (obwohl die Beratungsdienste des CCDI den Prozess für Sie straffen können). Sie müssen Daten durch Methoden wie Umfragen, Interviews, Fokusgruppen, Audits oder Benchmarking sammeln und analysieren. Überprüfen Sie die auf dem Papier und in der Praxis ablaufenden Prozesse für Personalentscheidungen (Rekrutierung, Beförderung, Vergütung usw.) und ermitteln Sie, wo unbewusste Vorurteile die Entscheidungen verzerren  können. Die Daten sollten Schlüsselaspekte wie Demografie, Arbeitsplatzkultur, Richtlinien, Praktiken, Mitarbeitendenwahrnehmungen und -bedürfnisse umfassen. Sie sollten auch Lücken aufzeigen, und Verbesserungsmöglichkeiten aufdecken. (Wenn Sie sich eingehender mit People Analytics befassen möchten, lesen Sie hier mehr über das Thema). Mit unserer Diversity Works DE&I-Datenplattform und massgeschneiderten Analysen der Mitarbeitendenperspektive kann das CCDI Ihnen helfen, Ihre Personaldynamik zu verstehen und nachhaltige Verbesserungen umzusetzen.

Tipp 3: Setzen Sie sich realistische Ziele, indem Sie Ihre Konkurrenz kennen

Unterschiedliche Branchen unterscheiden sich stark darin, welche Ziele realistisch sind. Während beispielsweise Pharmaunternehmen aus einem grösseren Talentpool von Frauen schöpfen können, sieht der Talentpool aus der Perspektive eines Technologie- oder Finanzunternehmens ganz anders aus. Um realistische Ziele setzen zu können, müssen Sie die DE&I-Dynamik in Ihrer Branche verstehen. Mit dem HSG-Diversity-Benchmarking auf Diversity Works können Sie Ihre DE&I-Leistung mit anderen Unternehmen Ihrer Branche vergleichen, um zu verstehen, welche DE&I-Ziele Sie realistisch erreichen können.

Sobald Sie diese Grundlage für ein tiefes Verständnis haben, können Sie Ihre DE&I-Ziele von unten nach oben entwickeln:

• Was brauchen Ihre (heterogenen) Mitarbeiter:innen auf der untersten Sprosse der Karriereleiter, um auf ihrem Weg nach oben erfolgreich zu sein?
• Fühlen sich alle Mitarbeitendengruppen gleichermassen gehört, unterstützt und einbezogen?
• Sind die Beförderungsprozesse transparent und die Ergebnisse gerecht?
• Sind Ihre Mitarbeitenden in der Lage, Arbeit und andere Lebensbereiche in ihren verschiedenen Lebensphasen miteinander zu vereinbaren, ohne dass ihnen dabei Chancen entgehen?

DE&I-Ziele sollten von unten her aufgebaut werden und an der Basis der Talentpipeline beginnen. Das bedeutet nicht, dass die Spitze keine Rolle spielt – ganz im Gegenteil - aber betrachten Sie diese als das Ergebnis all Ihrer DE&I-Bemühungen und als Höhepunkt der Erreichung all Ihrer Diversitätsziele auf dem Weg dorthin.

Wie könnten solche Ziele in der Praxis aussehen?

Das hängt von Ihrer Organisation ab! Aber Sie könnten Ziele setzen, die einige der folgenden Elemente enthalten:

• Auf der untersten Kaderstufe unterscheidet sich der Beschäftigungsgrad von Männern und Frauen im Alter zwischen 31 und 40 Jahren um maximal 5 Prozentpunkte.
• Den Anteil der Väter, die Elternurlaub in Anspruch nehmen, auf xx% erhöhen.
• Mindestens 30 % der Teilnehmer:innen an Talent- oder Führungstrainingsprogrammen sind über 45 Jahre alt.
• 50% der Endkandidat:innen in Nachfolgeplanungsprozessen sind weiblich.

Kurzum: Vermeiden Sie «hochgesteckte» DE&I-Ziele, die ausschliesslich auf das Top-Kader fokussieren, so verlockend sie auch sein mögen. Auch wenn es weniger beeindruckend erscheinen mag: Machen Sie sich die Mühe, Ihr Unternehmen und mit seiner Talent-Dynamik zu verstehen, setzen Sie intelligente DE&I-Ziele und bauen Sie Ihren DE&I-Erfolg von unten nach oben auf.

🔎 Möchten Sie noch tiefer in das Thema eintauchen?

In unserem kommenden 𝐖𝐞𝐛𝐢𝐧𝐚𝐫 𝐚𝐦 27. 𝐅𝐞𝐛𝐫𝐮𝐚𝐫 zeigen wir anhand praktischer Beispiele, wie Unternehmen SMARTe DE&I-Ziele setzen und erfolgreich umsetzen können.

🎙 Work SMART: A Bottom-Up Approach to Setting Effective DE&I Goals
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